国有酒店转型升级应沉着应战 谨防硬着陆

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　　中央廉政新规让“公务消费”依赖度较高的国有酒店遭遇前所未有的“寒冬”，酒店营收比、利润比竞相下降。因此，在全面深化改革，经济转型升级，大力推进廉政的大背景下，国有酒店不仅要使经营理念推陈出新，化危为机，更要在转型升级的关键之举中，沉着应战，谋定而后动，谨防“硬着陆”。

　　国有酒店应对困境的不当做法及原因

　　国有酒店当前应对困境最常见的不当做法有:

　　1、应对乏术。面对中央廉政新规效应，一些国有酒店认识不足，或观望等待，或病急乱投医，乃至出现“高星级酒店卖包子”和做“大众食堂”的现象，这些调整客源结构的应急之举，并非国有酒店突围摆困的根本出路。

　　2、降价竞争。缺乏竞争力的酒店大多热衷此道，过度的价格战加速了市场价格体系的混乱，加速了自身产品、服务体系和人力资源结构的错位，降价竞争之于可持续发展无异于竭泽而渔。

　　3、硬性裁员。岗位设置与人力资源测评涉及到系统知识和专业技术运用，更需要做相当的专业性调研和分析工作。然而，面对困境，一些酒店企图通过硬性裁员，把富余人员当包袱甩向社会而减负自救，但实际上是达不到减员增效的目的。

　　4、外包与租赁。一些酒店脱困思路简单化，把酒店餐饮等主要项目不分青红皂白向外承包或租赁。以为一“包”就灵，如果责任的划分、模糊领域的界定等先决问题未解决好，难免重蹈十多年前大兴承包的失败老路。

　　国有酒店应对困境不当做法的主要成因有:

　　长期以来，大部分国有酒店运营同质化，无论是企业形象，还是产品设计，基本千篇一律，导致酒店难以形成支撑酒店生存和发展的基本客户群;相当部分国有老酒店员工长期养尊处优，小富即安，不思进取，当困境来袭，难免无所适从;国有酒店管理体系沿袭“机关化”老一套，企业高管往往缺乏市场化运作自主决策权，难免在应对市场变幻和竞争中处于被动;相当部分国有酒店没有塑造、形成自己的核心竞争力，甚至核心竞争力意识淡薄，而缺乏核心竞争力的企业难免缺乏健康、稳定的可持续发展的原动力;绝大部分国有酒店的体制、机制问题没有得到根本解决，成为企业搞活、发展的“掣肘”。

　　国有酒店转型升级中必须注意的问题

　　首先，要有充分的思想准备，理性应对，打一场转型升级的持久战。坚持国有酒店的制度自信、品牌自信、人才自信，转变观念，苦练内功，以此赢得主动权。

　　其次，坚持总体把控，具体灵活，坚定方向，全力打造核心竞争力。国有酒店具备了核心竞争力，其他问题就迎刃而解了。同时坚持一店一策，推行转型升级的管理改革。

　　第三，要强化市场化配置资源与发挥制度优越性的配合，祛除管理上国企“机关病”，积极引进先进管理模式，建立健全符合现代企业制度的人力资源管理、分配机制、绩效考核与激励等制度。

　　第四，坚持经济效益与社会效益的积极平衡，积极承担起社会责任，避免如部分私企那样不负责任地甩包袱，卸担子。并注重国有单体酒店与国资大家庭的有机整合，最大程度避免单体酒店经营上的“孤岛效应”，探索优化集团内外酒店协调营销作战模式。

　　另外，在全国酒店行业产能过剩情况下，更要注重从宏观层面控制增量，盘活存量，政府及行业主管部门应在规划、政策等方面做足做好引导与调控的大文章。

　　国有酒店谨防“硬着陆”的对策思考

　　国有酒店的转型升级从宏观层面讲，要在产业结构层面上“动手术”;从微观层面讲，要从以下几个方面入手:

　　积极调整市场定位，重新确立国有酒店发展战略。要科学研判形势，做好酒店的定位回归、市场细分的研究，更加关注产品和服务的本身，把控长期战略定位和短期战术策略的关系，抓住行业危机所带来的“大洗牌”、大整合的机会，结合酒店具体实际，做好客源结构、市场定位的转型，完善、修订酒店发展战略，从酒店发展全局出发，统筹规划，制订整体实施方案，系统推进转型升级的工作。

　　坚持差异化经营，全力打造核心竞争力。酒店核心产品是客房，特色是做餐饮，出路是抓好产品服务质量。要从实际出发，立足于当地的人文与自然资源，紧跟时代，强化产品个性文化内涵的发掘、创意、设计与塑造，从而形成自己酒店的具有鲜明特色的核心竞争力。从长远来讲，大众消费市场是高星级酒店不可或缺的目标市场之一，应该坚持去做，但定位要差异化，五星级酒店还是要以挖掘其中的高中端消费为主。在这方面苏州国信雅都大酒店近两年做了一些有益的尝试，如针对家庭游推出的“酒店+苏州一日游”、针对休闲客推出的秋冬温泉体验游、针对80与90后新生代推出的微信手机订房订餐等组合产品做出了一定的特色，获得了宾客的认可，有力地开拓了新的客源市场，使雅都在行业不景气的大环境下，2014年1—4月客房收入又比上年稳定增长，增幅为4.9%。

　　借鉴国际品牌酒店经验，提升专业管理水平。一是学习国际品牌正规化经营管理，坚持守法经营、专业化经营，培植全球客户对品牌的认知和信赖度;二是注重酒店价值链优化整合，有所为有所不为，将自己经营不擅长的项目如KTV、桑拿等租赁或承包出去，真正做到扬长避短;三是植入收益管理，又称产出管理、价格弹性管理。调查显示，在华的外国品牌酒店80%都在实施收益管理。根据客户不同的需求特征和价格弹性而实行不同的价格标准，谋求收入最大化。

　　从实际出发，重塑国有酒店的主人翁意识与激情团队精神。因历史及机制原因，目前国有酒店员工主人翁意识淡漠，工作激情减退是不争的事实。因此，应充分发挥国有企业的政治优势，加强国有企业文化建设，摒弃脱离实际，“假大空”的说教，做到贴近实际，围绕经营，解决员工实际问题;消除绩效考核极端化、简单化的负面作用，重塑国有酒店的主人翁意识与激情团队的精神，把企业真正建设成员工实现自己人生价值的平台，将主人翁情结转化成创造与实干的正能量。同时加强国有酒店的核心价值观的思想建立，营造“想干事，能干事，干成事”的企业氛围。

　　改革薪酬管理体系，实行年薪制与技能工资体系相结合。一是对酒店高管全面实行年薪制。通过年薪制将酒店发展、业绩完成、工作效率等与团队和个人的薪酬紧密挂钩;二是对中下层管理者和员工实行技能工资体系改革。据统计，《财富》500强企业中现有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理。随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，技能工资成为新的员工激励机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。

　　与时俱进，积极创新产品与酒店运营模式。一是产品(含服务)创新，在餐饮、客房产品上不断推陈出新，这是酒店经营永恒的主题;要不断汲取现代科技成果、文化成果的营养，打造绿色酒店、时尚酒店。二是充分运用网络平台强化酒店营销体系，跟上信息化步伐创新出与众不同的营销模式，建立起自有的、忠实的、庞大的客户群体。三是完善服务程序，全面构建酒店量化服务管理体系。要致力于不断塑造个性服务、亲情服务的特色。努力建设学习型酒店，实行“标杆管理”。向竞争对手学习，尤其要向酒店行业的标杆——青岛海景大酒店学习，给宾客不断带去“满意加惊喜”。

　　因势利导，改革酒店管理体制。在当前深化改革的大环境下，要借鉴安徽农垦集团对下属黄山大厦、长城大厦的成功做法，积极推进以酒店中高层管理者为主要股东的管理公司化改制。其国有酒店的资产性质不变，仅仅是交由新成立的酒店资产管理公司实行目标管理，真正实现所有权和经营权相分离，又让经营者与资产紧密“捆绑”，使经营团队个人价值实现与酒店长久发展有机结合。做大酒店效益“蛋糕”的同时，让国有资产也不断保值增值。