竞争对手频曝问题 锦江之星能否独善其身

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　　日前如家、格林豪泰等经济型酒店相继爆出“卫生门”，毛巾擦完马桶擦口杯，自来水摇身变过滤水。那么早在1997年就在发展经济型酒店的锦江之星能否独善其身呢?

　　“我们很坦然，但是也如履薄冰。”锦江之星副总裁张斌向记者如是说。

　　4月17日，锦江之星CEO俞萌在接受专访时也称：“比起竞争对手，我们的发展速度似乎慢了。但是锦江之星发展慢是有理由的，我们是真正在做酒店，把品质放在第一位。”

　　俞萌说，今年公司计划发展180家连锁酒店，在竞争对手看来，是小菜一碟，但是对锦江之星来说，已经到了足够快的地步了。酒店产品要对消费者负责，对社会责任，同时保证对加盟商的投资回报。

　　锦江股份2011年年报显示，公司全年净增经济型连锁酒店137家，2011年度公司已开业的锦江之星等经济型连锁酒店的平均客房出租率为86.71%，比上年同期增加0.43 个百分点;平均房价178.09 元，比上年同期下降5.08%。

　　4月17日，作为锦江股份的主体，锦江之星宣布启动金广快捷品牌的加盟计划，并拟在三年内将金广快捷酒店扩张至100家，锦江之星将借助子品牌金广快捷进一步提升扩张速度。此外去年公司还开始在国外试水酒店联盟，为未来到海外发展做准备。

　　国泰君安证券研究员许娟娟认为，未来5~10年仍是经济型酒店的快速发展期，房间年增速预计在30%以上。目前国内经济型酒店仍是暴利行业，但由于物业价格和人工价格上涨，国内企业的开店决策变得更为谨慎。

　　“我们是国有企业，发展得慢一点可以，但不能犯错误。”张斌说，也许面对各种“卫生门”，我们更需要这样的“慢”企业。

　　先保障品质 再求发展数量

　　锦江之星是锦江国际集团旗下一家经营管理经济型连锁酒店的专业公司。公司创立于1996年，1997年在上海锦江乐园附近第一家经济型酒店正式开业。截至今年3月31日，公司旗下各品牌酒店总数已达784家，分布在全国31个省、直辖市，178个城市。客房总数超过90000间。2010年公司通过资产重组，从H股回归A股，证券简称为锦江股份。

　　经济型酒店行业中的另一巨头如家，虽然2002年才开始创业，但是后来居上，于2004年就在美国上市。相关数据显示，如家在2011年第四季度就新开了125家酒店。如家并入莫泰后，2011年如家品牌新开酒店306家，第四季度莫泰品牌新开酒店10家，总计新开316家。截至去年底，如家在212个城市有1426家酒店投入运营，这一数据已远超锦江之星。

　　面对如家、七天等后来者的赶超，锦江之星依然坚守着自己可以承受的发展速度。

　　“我们是国有企业，发展得慢一点可以，但不能犯错误。”锦江之星副总裁张斌说，“我们需要走稳每一步。经济型酒店的发展是长跑，而不是短跑，未来十年决定胜负。行业跑得太快主要是有资本在推动，我们也有压力，但是以做好为前提。”

　　另一方面，对管理层股权激励明显不足也是锦江之星发展过慢的一个原因。不过张斌认为，对国有企业员工来说，股权激励是比上不足，比下有余。在他看来，要打造真正的酒店，需要团队精神，以平和的心态，坚持把事情做好。

　　对于锦江之星发展速度没有竞争对手快，俞萌表示，“我们主要是在按照自己的速度走，要求在发展的同时保障酒店的品质。”

　　事实上，经济型酒店在追求短期利益与长期利益中，差别颇为明显。公开数据显示，锦江之星每个房间的成本达到8~10万元，而同行业有些只有4~6万元。在建成之初客房价格差别不大，收取的房费差不多，显然低成本的更容易盈利。

　　同样在客房出租率上，一些酒店通过钟点房等形式来提高出租率，扩大收入。但在张斌看来，钟点房容易对客房品质造成很大伤害，也会对商务客人造成不良影响。因此锦江之星对此有很多限制。

　　在网点布局上，如果在一个城市连开十家，其运营成本显然低于十个城市各开一家。但是如果从着眼长远来看，全国性的网络布局需要在各个城市先有网点，在这一点上锦江之星也走在了行业前列。

　　借收购金广提升扩张速度

　　与竞争对手相比，锦江之星发展较慢的另外一方面就是长期没有大规模的并购。

　　2010年10月，锦江股份收购山西金广快捷品牌70%的股权。今年3月，锦江股份宣布收购金广快捷剩余30%的股权，自此金广快捷酒店正式全部纳入锦江系。锦江之星将借助子品牌金广快捷进一步提升扩张速度。

　　这是锦江之星的第一次收购。相比于如家收购莫泰，锦江之星收购金广快捷显得有些微不足道。收购之初，金广快捷的门店总数只有10余家，且只在山西地区发展。

　　张斌认为，当初之所以看上金广，是因为其讲究质量，且团队很有朝气，很有活力，与锦江之星有一定相似之处。公司收购金广快捷是给喜欢锦江之星的消费者一个不一样的体验。

　　截至2011年底，金广快捷管理团队基本保持稳定，经营业绩表现良好，客房出租率达到92.5%，收购后的第一年就产生了900多万元的净利润。目前金广快捷项目总数已达21家，且已从山西走向全国，计划未来3年内，在全国发展100家连锁酒店。

　　公司收购金广，还解决了品牌建设的难题。锦江之星品牌的标准化要求使得社会上一大批颇具品质的酒店，因硬件风格的缘故不能归并锦江。为了解决这一问题，锦江之星公司试水收购金广快捷。通过一年多的整合，公司把金广品牌作为一个与锦江之星同级别的子品牌推出。“金广快捷品牌”的引进将和“锦江之星品牌”互为补充，同时在一定程度上锦江之星公司也可以借助金广快捷品牌进一步提升扩张速度，缩短新开酒店的盈利周期。

　　张斌说，公司以后还会有收购，但主要是收购资产，将其放到金广快捷品牌下面。张斌认为，以后单体酒店将很难做下去。旅游者住店方式正在变化中，现在是Walk-in(无预订散客)，以后肯定是book-in(酒店房间预订)，这是一个静悄悄的革命。到了book-in时期，连锁品牌都是会员制，哪有单体酒店的生存之地。经济型酒店以后就是连锁的天下，品牌为王，因此大量单体的三星级甚至四星级酒店都面临转型。

　　金广快捷总裁李予恺也表示，以后经济型酒店发展趋势肯定是以几家大型公司为主。很多小型经济型酒店到了一定的发展阶段，都面临成本上升、管理不够的问题。锦江之星收购这些资产，也是为这些酒店寻找出路。

　　试水海外 为后期发展做准备

　　除了在大陆的发展，公司还开始尝试到海外发展。

　　去年，锦江之星率先选择了与菲律宾上好佳(国际)的合作。这次锦江之星的国际化之路是以品牌输出的方式启动的。双方签约后，通过品牌授权经营，上好佳(国际)将成为拥有锦江之星首例海外特许经营权的品牌代理商，独立发展直营店或者加盟店，锦江之星也将以“海外版”的方式提供品牌支持。

　　去年底，锦江之星又牵手法国卢浮酒店集团旗下的经济型酒店品牌Campanile。根据品牌联盟协议，锦江之星将在法国巴黎、尼斯等6个城市的15家Campanile酒店挂上自己的品牌。作为交换，Campanile在北京、上海、杭州和西安的15家锦江之星挂牌，双方通过对方的订房系统为自己输送客源，然后拿出客房收入的一定比例作为订房费给输送客源一方。

　　李予恺介绍，上述合作是锦江之星整个品牌发展战略的一部分。

　　俞萌则表示，从国际标准化的角度来看，由于法国具有欧洲市场的综合特点，此次试点将为锦江之星的欧洲市场标准提供重要参考;从开拓全球市场的角度来看，锦江之星的“法国之行”实际上吸引了众多投资者的关注，锦江之星的运作与整合能力无形中得到提升，拓展海外市场的能力得到加强。

　　张斌向表示，目前锦江之星的发展主要还是以国内为主，海外发展模式还在探索。公司将借助上述合作，为后期发展做准备。

　　始终将风险可控放在首位

　　在收购金广之前，锦江之星一直没有做并购，以自我发展为主，其原因在于公司的每一步都将风险可控放在首位。

　　收购金广之初，其规模还很小，正是因为其小，锦江之星董事长徐祖荣认为，这样才能让风险可控。

　　公司拓展子品牌金广快捷，最大的风险在于对标准的掌控上。张斌坦言，如果没有标准，可以一下子发展一两千家，但是之后可能又变成一两百家，公司可能因没有标准丧失生命力。但是如果标准太严，那么可选择的范围就会变小。

　　其次，怎样面对一定程度上的非标准化，公司或许还没有完全准备好，毕竟锦江之星是一家标准化出身的企业。

　　不过，在张斌看来，锦江之星已经做好了各方面的准备，如果实在不行还可以对其他品牌进行剥离，重新回到标准化上来。

　　他说锦江之星更注重的是长远利益，对于加盟店，公司有严格的评审，每个月评审两次，一次只有5到10家。

　　在发展过程中，锦江之星也是按部就班，先把全国的网点布局好，各区域的总经理布局好。这样公司成长的速度慢了些，但是持续发展的成本也小了。现在公司发展到了水到渠成的时候，也有能力做不是完全标准化的产品。