企业重组中的文化融合

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企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素。

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，在我国，企业重组已成为国有企业优化结构，加快发展和提高竞争力的重要形式和有效途径。然而，企业重组成功与否，不仅取决于资本和资源的整合状态，更依赖于企业文化融合的程度。作为国有企业，如何在重组过程中，协调解决企业文化的差异与冲突，实现有效融合，从而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1>2”的效应？本文拟就这个课题，结合企业实际，进行一些研究探讨。

企业重组与文化融合问题的提出

众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。据国资委信息，目前仅中央企业重组即达60余家。很多企业的重组成功都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路。2009年的东航、上航联合重组就是一个典型案例。包括企业员工观念更新、价值观统一和行为协调一致东方航空集团与上海航空联合重组，涉及7万员工、1700亿元运营资产，牵涉到中央企业和地方企业、两个上市公司的关联。重组后的新东航高层不但提出了安全发展、内涵式发展、和谐发展、借力发展、创新发展、三结合发展的六大发展理念；打赢“三大战役”：起死回生的生存之战、东上重组的发展之战、上海世博会保障的扬名之战，而且确定了“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的核心价值观。在整合中，新东航特别重视员工的利益，明确提出“不下岗、不减薪、不裁员”的操作原则，企业和谐，士气高涨，重组效应快速显现。仅其资源整合一项，就节约成本3.15亿元，减少重复投资6.8亿元；在上海两大机场的地面服务代理的航班份额增至74.2%。3年来，新东航的净资产由2008年的负110亿元跃升为2010年的正155.7亿元，利润则由亏损138亿元转为盈利58亿元，2011年的利润额更为历年最高水平的7倍多。为此，新东航荣登《财富》“2011最具创新力的公司”排行榜、BrandZ“最具价值品牌50强”，并成为我国首家被工商总局评为“驰名商标”的民航企业。

与此相反，也有一些企业重组并不成功，特别是海外并购屡遭重挫，并购企业之间的文化差异不相容性与冲突便是其重要根由和首要因素。尤为突出的案例是2009年河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组。

是年7月24日，通化钢铁集团的近3000名职工集会抗议建龙集团入主，竟将后者委派、刚到任的总经理陈国君围殴致死，集团子公司通化钢铁停产11小时。当晚，吉林省政府紧急宣布，建龙将永不参与通钢的重组，事态方趋于平复。这起震惊全国的公共事件的背后就是企业文化冲突激化引发的。据有关人士分析，建龙集团无视通钢职工的合法权益，新任总经理宣布“让工人全体下岗”的极端做法，成为企业内对抗冲突爆发的导火索，其教训实为深刻、惨痛。

据科尔尼爱理顾问公司对世界115个交易额超过10亿美元的并购案例调查结果显示：大企业并购案中的65%是失败的，折射出不同企业文化的碰撞和不相匹配性。可见，企业重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。