平安绩效管理理念及实践

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过去几年平安一直跟很多行业HR同事进行绩效方面的交流，我发现这是一个永远说不完的话题，只要企业追求绩效，似乎绩效管理是一个永远停不下来的话题。

　　在讲平安绩效管理的理念和实践之前，我简单讲一下平安。平安刚刚庆祝完它第23岁生日，我们是1988年5月27号成立的，大概用18年时间进入世界500强，它最辉煌的业绩是在2008年，因为国际金融海啸海外竞争对手在市值、营收方面产生巨大滑坡，我们最华丽的一次是冲到全球综合金融集团的前十名。过去六七年时间里我们一直保持着世界500强的位次，特别是最近几年一直在的非国有企业里排名第一。

　　我讲这些不是想吹嘘平安，而是这些成绩背后绩效管理确实发挥很大的作用。我是1999年进入平安，当时我进入平安的第一个工作就是去组织公司的绩效考核，这十多年间绩效管理在平安发生了很大的变化。我进公司时做的绩效考核只是秋后算帐的工具，解决的问题是谁拿的多一点、谁拿的少一点和谁应该晋升，它的方法是360度的方法。大概2004年开始平安在绩效管理方面发生比较大的变化，我们开始强调一个人在做绩效的时候除了要做考核之外，他要事前确定目标。从那时开始我们有一套系统管理每个人的绩效。2007年绩效开始跟个人职业生涯联系在一起，跟薪酬、晋升产生刚性挂钩，有一系列挂钩规则，我们叫做铁律，在平安所谓铁律是没有人可以逾越的规则。

　　绩效管理管什么？

　　我们怎么定位组织里的绩效管理，绩效管理到底是为企业解决什么问题？有人说公司的资源是有限的，一定要让那些表现好的人拿到更高的薪酬、被认可，因此需要做绩效管理。也有人说绩效管理好像HR都要做，所以我要做它。

　　在平安我们讲绩效管理工作不是HR工作，它对组织来讲是生死存亡的大事。我们怎么做是超越了具体业务的一般管理规律，它不是技术层面的我们怎么做，而是我们的组织应该怎么驱动起来。如果HR在帮助我们的老板设计和解决绩效管理的问题时不能够把绩效管理放在这个定位上，那很难做好。我们可能就会更多的计较说绩效管理这件事情主要是为了让一些人加薪、一些人降薪或者谁拿多奖金、谁少拿奖金，或者我是HR总要找一点事情做，要出现一些成果，如果这样做我们会陷入到无穷无尽的烦恼当中。

　　绩效管理管的是绩效，那么什么才是绩效呢？我们很多时候分不清楚这些东西。比如很多年前在平安最流行的讨论话题是这个人今年干的不好，但是他真的非常有能力，所以他应该被得到某一种任用、肯定甚至是薪酬上的奖赏，因为他是优秀的。我特别想问一下，大家觉得这个理念是不是一个绩效管理的理念？不是。但实际上我们在做的过程中经常混淆这一切，平安到现在有很多同事在这方面继续跟我们PK.比如说某人非常优秀，他应该怎么样或者组织应该怎么样，但是如果我们统一绩效管理是为了组织实现绩效，商业伦理告诉我们如果这个绩效没有实现你玩的再高都没有用。所以在平安任用一个人、肯定一个人的时候从来不关心他能干什么，他能干什么是能力方面的东西，这不是我们看一个人的第一要务，我们更关心的是他已经给组织带来了什么。而已经给组织带来的东西才把它叫做绩效。

　　所以绩效管理管的就是绩效，而绩效必须是结果导向的东西。平安所有的干部都知道八个字叫做“结果导向，成败全责”。我们首先关心的是他到底给公司带来了什么价值。这个价值第一是不是有利于企业总体目标的实现，比如说政府单位一个优秀的干部怎么产生呢？举个极端的例子，政府单位或非商业组织里经常认为这个人见义勇为了，他在街上抓了个小偷或者控制了个流氓，所以他是我们本单位的员工。在平安不这样认为，因为你的行为对组织没有价值，你可以作为一个优秀的公民存在，但对组织不具有价值。第二他是不是职责内的，在座的很多都是主管，主管经常会说“某小伙真的很不错，他经常帮其他同事解决什么问题，团队融合很好，很愿意跟大家分享东西”，在微观的环境里包括我在内人是有感性的，这种感性会让我们失去对绩效的判断，从外面光圈的行为认为这个员工是好的。在平安不鼓励这种认可，你首先要解决的是你职责内的东西，组织架构、岗位职能应该是清晰的。再就是他的行为，他是in了一些东西还是out了一些东西，如果你只是做出一些行为但是这些行为没有产生成果，对不起，在平安也不会被认可。所以平安的员工从来不以他是否加班、是否勤奋作为对这个人绩效的判断，因为那是他的行为不是产出。

　　我们跟很多直线主管沟通过很多次之后，终于得到一个结论，我们必须要看到他给组织带来了什么，他带来的是不是组织想让他这个架构或者这个岗位带来的东西。在这方面我们有很多工具表格和系统去管理和衡量他的绩效。

　　绩效考核怎么做？

　　绩效管理既然要衡量这个人的绩效，怎么衡量才是最有效的呢？这就涉及到一个非常关键的问题，就是我们怎么做绩效考核。HR有很多的办法去做各种各样的考核，但在我看来考核一定要有标准，就有两类：一类叫做及格制；一类是赛跑制。所谓及格制，就是比如高鹏在半个小时的演讲中获得了五次掌声，他就是一个优秀的嘉宾，如果低于这个他就不好，这就是及格制。

　　平安认为这个制度是有问题的，平安所处的金融业它没有产品，它的核心能力很大程度是在销售上。我们的销售团队无论是银行、保险还是投资，如果给这个团队的任务是20个亿，他到年底做到了宁可不做了，因为他明年还要完成任务。另外还有一个很要命的问题，如果你给他20亿的任务，到10月份的时候只做了10个亿也会放弃的，他本来能做到15个亿的，但他不做了，破罐子破摔，留到明年去做。还有像我这样的岗位，你凭什么给我划个及格线，人才的流失率、人才的晋升率、干部到岗率，基本没有一个指标可以衡量中后台的决定价值。所以我们觉得这个方法看上去很美但是很不好用，除非你能够请麦肯锡这样的公司对每个岗位设计绝对精确的衡量标准，那是很难操作的。

　　在平安怎么考核人呢？用了一个简单粗暴广泛引起质疑但非常有效的办法。举个简单的例子，就是高鹏在半个小时的演讲中获得几次掌声不重要，如果他获得了两次掌声，而另外一个嘉宾获得了三次掌声，那么另外一个嘉宾就比高鹏更好。我们就用这么简单的办法。

　　所以在平安的考核，每到年底的时候同样一群人会在一起，由他们的考核人做排名，这个排名从第一名到最后一名是刚性的，这个结果会决定我们每个人的生死。可能有人经常问这样的问题，我做着不重要的岗位肯定不如别人更容易获得高的绩效，这种情况下好像对我不公平。还有一些人说这个团队里非要排个最后一名出来，最后一名比市场上的第一名已经优秀很多了，这也是我们经常听到的质疑。但是我们认为没有比这个更简单、有效和实在的办法。

　　我的人生导师给我分享过这样一段话，人力资源管理是一个实践问题，不是理论问题，它不是被证明1+1一定等于2的，所以管理不追求完美和正确，我们追求的是有效，我们觉得它是一个有效的办法。

　　绩效管理有用吗？

　　有一些企业也有非常好的适合它自己的绩效办法，无论是及格制类型还是赛跑制类型。但有时候还是发现这个东西总是不是很给力。

　　平安的HR曾经花了很长时间管理一定要写出某种计划，这个计划要怎么样，最后发现做了很多东西除了被直线主管骂以外没有其他的收获。问题在哪里呢？我们觉得一个绩效管理要有用不是在流程上，而是他做的组织机制怎么装载到组织的大车里去。我们都是学HR的，我们都知道绩效管理有这么几个基本环节，从计划制定到过程管理然后再到考核评估，最后还有反馈。如果我们只做这个的话，经常产生的问题它仅仅是个流程而已，这个流程除了HR自己，甚至HR自己都不敢真正认同，他会觉得有用吗，到了直线主管那儿也会遭到直线主管的PK.问题在哪里呢？问题是在前端和后端有两把非常重要的锁，如果没有锁，像轮子挂在空档，油门转的再厉害车不会往前走。档位在哪里？在前端，如果大家认同绩效目标是为组织而存在的，HR得研究清楚组织的战略到底是什么，这个可能不同公司的职能不一样，但我觉得HR想做绩效管理前提是想一想现在组织里有没有那个方向。就像一个导演如果没有脚本的话、没有编剧剧本的话不会变成一个好导演。

　　我们需要跟财务部门或计划部门研究透组织的战略到底是什么，并且能够建立起战略传导的机制，使得每个人年初定计划时是把它放在组织剧本下看自己的角色，而不是谁想演什么就演什么。

　　这就取决于一是战略要清晰的，HR要做的职责是每个人在这个战略下职位的使命、职能，职位的描述和定位是要非常清楚和精确的。有了这两个前提计划才能是真正的对组织有潜在价值机会的计划。基于这样的计划才可以开展日常绩效管理的循环。这一点非常重要。在具体循环里平安也有很多个性化的方法，比如说年初基于组织目标的计划会写入系统，我们有一个很强大的系统，每个月5号到你的邮箱，要求你跟老板汇报。在平安每个月5号叫做绩效日，这一天主管要对自己下属的绩效反馈进行认真的签批，签批以后还要打分反馈到员工，这一套是有系统管理的。

　　HR的角色是什么？HR建立一套评估标准，衡量你的主管在绩效日这一天给下属的反馈是不是有效的反馈，如果无效的话我们会点名通报批评他。这套系统从2004年开始做，已经很多年了，以前我们追求反馈率，你只要写同意就行没有写反馈，从前年开始是有效反馈率，必须写上有价值的指导意见。

　　刚才讲了我们是用赛跑制，我们也有反馈面谈一系列的流程。在这个前提下这个轮子终于转起来了，可是还不够，很重要的是后端，你那个绩效结果的应用一定要应用到这个人身上去。换句话讲，我们要假定一个商业实施，绝大多数人的工作是为了个人利益的，商业社会的逐利是一个最基本的现实面，所以我们必须把每个人的利益紧紧捆绑在战车上。在平安每个干部的晋升，他必须在过去两年里排名前40%，如果他排不到就算他是超人我们也不会允许他晋升，这就是我们的晋升铁律。我们的薪酬坚持叫做271薪酬策略，就是前20%人可以得到超越市场的薪酬和奖金，后10%的人的绩效标准期必须要符合条件，中间的70%的人可以适当调整。

　　这一系列规则决定了我们组织每一个人百分之多少的分位会成为他要命的东西，而他为了追求这个要命的东西必须追溯着这个轮子一直倒转到企业战略实践上去。所以只有前端和后端这两个挡位挂上了轮子才能驱动企业的战车开始跑起来。

　　绩效管理谁作主？

　　其实在组织里最主要的是直线主管，我们设置一系列机制最终都是为了实现目标。绩效管理在平安最大的主人是董事长，下面是CEO，HR的角色是负责帮你搭建机制，比如到底用什么样的流程、开发什么样的工具、方法论是什么、平台是什么，我们做的是这部分的工作。但HR绝对不会冲到舞台上去演那个脚本，他不会变成演员。很多企业是这样的，包括我刚进平安的时候也是这样的，平安以前每个人的考核是HR形成的结论，现在想想我觉得非常可笑，因为HR其实不对组织的战略直接负责，对组织使命直接负责的那个人被称为直线主管。

　　结语

　　绩效管理是围绕组织目标而存在的，你在设计的时候要围绕一切已知的方法，要实现什么样的目标，并且把各种可行的方法组织成你的答案实现组织的目标，这点非常重要。

　　平安的绩效管理，为公司战略目标提供保证，为直线主管日常经营提供支持，为员工内部成长与竞争提供平台，从而获得最根本的生命力，受到公司上下高度的关注与重视。