《服务变局》之如何破局，最终归结点是品质

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服务破局

如何破局实在是一个艰难困苦之举。

高星级饭店在一点点累积困局的漫长过程中终究没有勇气自觉在走过的某一个节点端进行变革，而一直累积到今天不破不立的临界点。因为我们尚缺乏商业创新的驱动力：知识、技术、人才还未形成饭店业创新的潮流。惯用的转型升级和理性回归之手法似乎难以挽救一些高端酒店的颓势。何况即使转型升级、理性回归，对很多高端酒店来说也仅仅是个口号或形式而已。

十大痛点只是我们所统计的消费者诸多大小痛点的代表，却也真实反映出高星级酒店五年来高速增长的量变所导致的供求关系失衡与逐步下滑的服务质量所导致的质变间的极度不和谐，这种不和谐从对客服务的核心层面反映出酒店许多更深刻的问题。

痛点不消除，自然会辐射全身，何况有这么多痛点。我们也试图探寻一些切实可行的破局之道。而破局的根本出发点皆来自于对市场和自我的重新认知。

高星级饭店无论何种业态定位，就服务本性看，必须回归到满足客户消费需求的本质上来。与商业模式不同的是，高星级饭店的产品模式与服务模式始终不能背离行业本身，即：市场、产品、管理、服务和人力五大要素的合理匹配。而理念、技术、手段、方法等皆作用于这五大要素。最终的归结点是品质。

一、打造稳定上升的服务质量基准线。

服务质量是酒店的生命线，这个道理酒店人都知道。但不寻常的现象是，与酒店竞争加剧、收益下滑、人员流失、管理乏力等相对应的不是坚决被捍卫的生命线，而是不断被下调的服务质量基准线。这是“变动基准线症候群”的典型特征。

五年的数据就足以让我们真正应该为服务质量担心了。与不断下滑的服务质量相比，服务项目设计与服务流程设计，以及与星评标准设置之争也在政策变化的市场环境下，引起了行业内外的热议。

在分析客户关注的痛点要素时，我们发现，酒店在服务基准线设置方面，明显会因为外部原因而降低要求，或是主动、或是被动。

人员因素。在酒店高速扩张和行业竞争力落地的大背景下，人员流失率居高不下，人力成本管控又是酒店经营中非常重要的模块。培训体系构建不完善，培训不系统，服务精神倡导不足，造成员工职业忠诚度下降，导致在服务中最重要的环节，即人对人的服务中，产生了一系列的错位下滑。

成本控制。成本推高已经把高星级酒店逼入了一个困境。为了达到成本控制目标，降低消耗品的成本、减化早餐品种、不合理的岗位合并等，都使得许多应有的服务品质无法保证，甚至无法得到呈现。

团队建设。传统酒店行业系统化、成建制开业建设，在一些快速扩张的酒店也得不到保证。应急上岗的管理人员显然缺乏经验。

项目之变。我们对豪华酒店生活方式的变迁还不能够全面理解，造成我们想当然的去削减服务来增加收益。如夜床服务、行李服务、礼宾服务等最能够体现高星级饭店服务特色的服务功能被简化甚至遗弃，而简单地向中低端客群的生活方式看齐，还谓之“接地气”。但事实并不是这样。一位豪华酒店的客人在进入酒店时，没有周到的行李服务显然会被视为服务缺失。甚至那些标准化的建设也会因为经营困难而被动改变。星评，就是个例证。

星评之争。2013年起，政策引导的消费结构变化把星评标准与服务项目设计同时引入了争议之中。许多在建或运营中企业在经营乏力的同时，把市场困局与功能定位当作了第一责任来分析。饭店业发展了超过三十年，客观上讲，星评标准为酒店的标准化、规范化建设与良性发展打下了坚实的基础，使饭店业能够在总体上走到了快速、健康发展的今天。但随着市场与客户消费方式的改变，高星级饭店在服务项目与服务流程的设计上，还显得过于缓慢或者基本没有什么变化，导致我们的许多服务项目与服务流程跟不上变化而引致客户的抱怨，很难把这样的责任与星评标准对号入座。

比如痛点排名第一位的预订服务，随着智能化移动终端的普及，预订渠道的日益丰富，客人出行预订的行为发生了根本的转变，从传统的旅行社、协议、电话等预订转换到移动终端。但酒店在预订行为管理方面，从服务项目、渠道确定、到服务行为，都没有跟得上客户的出行预订方式的变化。这才是我们更需要深层次思考的。

所以，理性看待星评标准，也是理性回归的一部分。目前有一些酒店为了短期利益，摘星，无节操地降低标准来应对市场，恐怕并非理性之举。

二、回归到高星级管理与运营的本源。

拥抱变化。很显然，针对客户消费行为和生活方式的变化，从而知变而进，我们做得明显不够。这也是服务质量评价结果不断下滑的一个方面。我们需要重新来思考高星级酒店客户的消费需求，从需求层面来重新定位酒店的产品设计、服务设计、功能设计、细化到员工的技术培训等等。我们需要从模仿生活转变到设计生活。这个转变会首先从理念上发生深层次的变革，从而引发我们对管理架构、服务流程、岗位设计、服务细节的调整和再造。

回归本源。与变化相对应的，是我们对服务品质与产品品质的思考。在高星级饭店近几年数量显著增长、质量粗放呈现的同时，却发现硬件的豪华堆砌并不能掩盖服务效能的不足。回归到夯实基础的本质将是高星级饭店所倡导的回归理性所面临的最真切命题。

酒店从业者要致力于从人性的需求特性和细节上去关注产品和服务的人性化回归。因此最基础、最基本的职业精神、服务意识需要被大力培育和提倡；管理意识、管理制度和服务标准需要被系统再造；培训体系、质检体系需要被切实运用；饭店宾客与饭店员工需要被我们同等尊重。而互联网思维与互联网技术也需要被我们科学认知。

三、重新定位高星级酒店的市场归属。

服务困局表明当下许多高星级饭店的确卡在了瓶颈处，究其原因，是市场、产品、管理、服务、人员这五个要素出现了极不和谐的混搭。过去的平衡已陷入困局，新的平衡需重新构建。因此，转型升级也好，理性回归也罢，所要做的就是重新匹配这五个方面的平衡。而新构建的平衡支点的基础不是星级、也不是个性化服务，而是价值。

市场错位。品质决定价值、价值决定价格，RevPAR是业界公认的价值和品质的价格表现。一个高端商务客源为稀罕物、以普通商旅客源、本地客源和几近消灭的政务客源为主导的市场、RevPAR只有200元人民币以下，却定位高档饭店，挂着五星或四星级的牌子、摆设着大而全的服务功能，这样的酒店，客观上讲，是市场的错位。

更多的高星级饭店目前还有一定的市场支撑，但因多种原因，RevPAR在低位摇摆，因此同样在艰难困苦中煎熬。其新支点的找寻即是对理性认知观念的检验，也是对变革创新能力的考验，更是对知识运用的检测。这样的酒店所面临的困局更多，不仅仅是供需关系的转换、客源市场的转换、管理理念的转换，还要面对硬件产品的转换、人员结构的转换甚至是经营体制转换等更深层次的问题。

转型课题。是否我们可以按照RevPAR定位和服务品质标准来重新规划产品设计和各项配置，理性评估自身竞争力，并按此去重新定位酒店产品，该什么档次就什么档次，该什么星级就什么星级。高星级做不了，我们可以做有限服务型，可以强化主要盈利的产品和功能，弱化甚至消除非盈利功能；按照有限服务型的消费者特征优化服务流程和标准，减少岗位设置和人员配置，将平均超过30%的人工成本率降到合理的水平；同时通过技术升级提升智能化对客服务和内部绩效管控的效率；通过微技术运用加快潜在客户的开发、并更加注重客户关系的维系，不断增强客户的粘性。

目前还能够坚守高星级阵地的酒店，通过准确的定位设计和产品配置的重构，形成与主力客源、潜在客源以及服务能力相对应的产品体系和服务体系；按照这样的产品体系和客源类别进行管理标准和服务流程的优化及再造，使相吻合的产品功能和服务表现与客户的真实需求、消费能力相一致。有限服务的酒店立足于客户基本需求的满足，未必需要追求超越客户的期望值多少，因为那也意味着成本，如果没有收益做支撑，就可能成为做秀。

适合市场和客人需求的产品是好产品，适合客人需求的服务是好服务，适合服务需求的管理是好管理，适合员工职业成长和职业精神汇聚的文化是好文化。而所有的适合其实大都可以用RevPAR定位和服务质量基准线去衡量和比对，超过了就表现为增值，会得到客户和员工更多满意的反馈和忠诚，服务质量基准线将上升，竞争力增强；低于了就表现为不足，会得到客户和员工更多不满的反馈和摒弃，服务质量基准线下调，竞争力减弱。

硬件产品只要保持正确的维护保养，其产品质量和功能表现会固定地支撑着服务质量基准线在一定高度，并在RevPAR中以相对稳定的方式占比。因此，服务质量基准线的日常波动更多的来自于与顾客消费和对客服务有关的动态平衡的匹配程度。比如，宾客满意度与服务成本间、管理绩效与员工满意度间、对客服务与宾客满意度间的循环博弈，这种围绕消费市场和管理系统间的博弈决定着一个酒店服务质量基准线的取向。

酒店未来。按照5年所统计的服务趋势发展下去，高星级饭店面临的市场困局是可怕的。当然事实上不会如此。未来数年，高星级饭店将逐步分化，虽然这只是推测。比如五星级饭店，一部分有竞争力的酒店将继续肩扛高档、豪华、全能酒店的大旗向前迈进，并不断追求极致，不断走高的人工成本率与不断升高的RevPAR以及对应的服务品质并举；一部分将跟随星标的修订转型为具备主要服务和盈利功能的豪华型特色酒店，减少或外包一部分非盈利性辅助功能以适当控制成本；一部分将通过降星或者摘星重新确立自己的市场和产品定位；还有一部分会进入资产市场，通过这一领域获得再生。

服务困局是服务时局的一个集中写照，高星级饭店的转型升级也势必将从服务变局开始！

来源：和泰盛典

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