关于建立物业管理企业经营风险应急处理机制的思考

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　　随着社会对物业管理行业的关注度与日俱增，一些不利于行业发展的消息也甚嚣尘上。日前，受到媒体广泛关注的“美丽园”和“美然动力街区”炒物业的事件更是将物业管理公司推向了舆论的反面。为了能够尽可能地将物业管理公司在风险处理过程中的损失降到最低，培养全面的危机公关意识，建立完善的风险应急处理机制已经是物业管理企业迫在眉睫的问题。

　　提倡建立物业管理企业经营风险的应急处理机制，是因为在处理一些关系到项目得失的重大问题面前，很多企业缺乏应有的心理准备和合理的补救手段，或听之任之、拒绝沟通；或反应过激、处理极端，最后将矛盾激化，直接导致物业管理公司的经济利益严重受损，辛苦积累的品牌形象大打折扣，从而对公司的经营管理工作产生很大的负面影响。“事前缺少准确预判，事中没有章法对策，事后不能客观总结。”这三句话准确反映了现在很多物业管理企业不能妥善处理此类问题的症结所在。

　　多年的实践经验告诉我们，物业管理公司在管项目时出现重大经营管理风险一般可分为几个较为明显的阶段，每个阶段的特征表现也各有不同。在这里我们姑且把这几个阶段叫做矛盾的积累期、激化期和爆发期，根据不同时期的特点，物业管理企业应建立相应的应急工作机制。

　　一、矛盾积累期

　　特征表现：业主对物业管理公司的管理和服务抱怨越来越多，具体表现为书面形式的意见明显增多，不同业主的投诉明显增加，对同一问题的投诉量明显增大等等，物业管理费的收缴率有较明显的下降，项目已临近收支平衡点。

　　处理机制的建立应考虑以下几个要点：

　　●要求项目提交有关收费率降低原因的分析报告，提醒项目要对问题引起足够重视；缩短项目上报财务报表的周期，财务、质量等公司有监控职能的部门要重点对该项目的发展势态进行动态分析和密切跟踪。

　　●成立专项工作组，由公司高层管理人员担任组长，财务和质量管理部门积极配合，另外根据项目出现问题类型的不同，安排相关责任部门参与工作组。

　　●重新建立与业主（业委会）沟通的对话平台，从业主的角度了解矛盾的焦点所在。

　　●在项目分析报告、业主反映情况和工作组实地调研的基础上，准确定位问题的症结所在，制定具体的解决方案。

　　●工作组督导项目服务人员落实解决方案，并深入分析业主的服务需求，在解决现有问题的基础上争取通过增加特约服务项目、加强与业主多种形式的沟通交流等手段，尽可能缓和业主的不满情绪。这个时期的矛盾是否会对项目未来的管理工作造成重大影响，主要是看物业管理公司的重视程度和应对技巧，要看公司的补救工作做得是否到位。摆正位置、积极沟通、换位思考，是化解矛盾的良药。如果补救工作到位了，项目也会很快重新回归稳定期。

　　二、矛盾激化期

　　特征表现：出现大量业主不缴费现象，费用收缴率下降到收支平衡点以下，业主通过书面或其他形式向项目提出限期对有关问题进行整改和答复的要求，明确提出对项目的管理服务不认可，并对项目管理人员产生较大抵触心理和对抗情绪。处理机制的建立应关注以下几点：

　　●矛盾激化说明问题在第一个阶段没有得到解决，因此要及时对专项工作组人员进行调整，必要时要由公司主要领导挂帅，在原有工作组人员的基础上增加法律人员和公关人员的力量，做好谈判和危机公关的各方面准备。

　　●确保项目日常管理服务的正常进行，如有必要可对业主意见比较集中的项目服务人员进行调整，尽量使业主有一个冷静客观的心态，努力营造良好的沟通和谈判氛围。在沟通谈判的过程中，很可能会遇到提供资料的可信度受到质疑的情况，比如双方对应依据的收费标准有重大分歧等，物业管理公司可以主动向业主提出邀请行业或政府主管部门及其他第三方机构适度介入谈判，如邀请会计事务所对项目的财务状况进行审计等，以增加谈判的公信力。

　　●向行业或政府主管部门提交书面报告及时通报有关情况，以求得到帮助和指导，同时要开始关注是否有媒体舆论介入，考虑安排专人与其沟通，以免出现舆论导向的被动，影响公司的品牌形象，加大问题的处理难度。

　　●根据谈判的进展情况，适度调整该项目的管理目标和财务指标，并重新分析项目内重大投资计划的可行性和成本回收周期。

　　●加强员工教育，稳定员工队伍。一定要避免过激和不当行为的发生，灌输全员公关意识，严格要求员工的言行，减少不必要的麻烦。

　　●充分考虑各方面因素，对矛盾和危机的发展方向做出预先研判，制定近期的应急工作方案，并做好两手准备，争取做到既能够在谈判成功后以最快速度实施解决问题的整改方案，又能在谈判失败后尽可能减少公司的损失，减轻对项目广大业主正常生活的影响。

　　沟通谈判是矛盾激化期危机处理工作的关键，谈判的最终结果决定了后续工作的开展方向。这个时期项目的持续管理风险已表现的比较明显，但仍然有挽回的空间和余地，只是难度比第一个时期大得多。至于谈判成功后的补救工作，如组织较大规模的业主联谊座谈会，甚至考虑在合理的范围内调整费用和服务标准等等，要视项目的具体情况而定，但有一点是肯定的，那就是出现这种情况的项目要想重新稳定下来需要更长的过程，物业管理企业也需要为此付出更大的代价。

　　三、矛盾爆发期

　　特征表现：谈判破裂，业主（业委会）明确提出撤换物业管理公司，出现与此相关的法律诉讼，双方的纠纷甚至引起了媒体舆论的关注。

　　处理机制的把握：

　　●既然项目管理权的丧失已不可避免，物业管理公司在总结经验之余更要积极面对，做好后续工作。要组织专业人员整理各类书面材料，制定应诉方案，进行后续谈判；如有可能，仍要指定专人保持与业主的沟通；继续抓好项目的服务，体现公司负责任的工作态度；做好财务清算工作，主要是对债权债务的处理和安排；通知业务分包方做好合同调整的准备等等。总之是在保证小区日常生活秩序的前提下，做好人、财、物等方面的各项后续工作。

　　●随时向行业和政府主管部门反馈事件的发展态势，求得他们的帮助和指导。如事件已在社会造成不良影响，应尽量争取获得媒体舆论的支持，降低出现负面报道的可能性。

　　●这个阶段物业管理公司的一举一动都比较敏感，因此更要强化员工品牌意识的教育，一定要避免与业主发生冲突和其他不冷静行为的发生，避免给公司品牌和声誉造成更大的负面影响。

　　●如果业主选择了新的“管家”，应对新物业管理公司的各项交接工作给予配合，为我们的同行早日完成接管验收提供帮助和便利。这不仅是一家规范的物业管理公司应该具备的基本素质和职业操守，更是公司品牌维护的重要环节。如果能做到正确对待和冷静处理，就可以为公司在行业内和社会上赢得较好的口碑，对公司未来的市场拓展和可持续发展都是大有裨益的。

　　应该说，矛盾最终的全面爆发，作为当事人的物业管理公司在某些环节上肯定是负有责任的，是服务质量不过关，还是与业主的沟通交流不够，抑或是其它方面因素综合作用的结果，需要进行认真总结。丢掉一个项目并不可怕，真正可怕的是事后仍然只强调客观和对方的因素，而不从中寻找企业自身存在的问题。

　　每个企业从洽谈新项目的那一天起，就应该具备较强的风险意识，要对可能出现的风险有未雨绸缪的考虑和准备。比如在物业管理委托合同签订前，是否在条款的措词上为自己预留适当的法律空间，在合同履行过程中是否保持对甲方（业主或产权单位）基本状况的准确把握和动态跟踪，在企业内部运行管理方面是否注意培养员工的危机意识和危机公关能力等等。只有建立了一套科学的、完整的、可操作性较强的重大经营风险应急机制，物业管理企业在各种风险和危机中才能立于不败之地，并在处理危机的过程中最大限度地维护公司的经济利益和品牌形象。

作者单位：北京大北物业管理有限责任公司