运营转型“办真正企业”

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波谲云诡的全球经济危机给被视为“世界经济发动机”的经济带来了巨大的冲击。作为有色金属工业的龙头企业，中铝公司更实实在在地感受到了比2008年金融危机更为沉重的压力。

特别从去年8月份开始，受欧债危机持续恶化的影响，有色金属需求疲软，国际国内铝价持续走低，电解铝价格倒挂现象已持续近一年，不仅减掉了多数企业的利润，更是让全国电解铝行业再次出现大面积亏损。中铝公司旗下上市公司铝业半年业绩公告显示，时隔两年之后企业再度出现了亏损。

在有色金属行业里，铝的供需矛盾最为突出，由于供大于求，自去年第三季度以来，导致铝行业出现了全线亏损。面对严峻的挑战，中铝公司冷静分析当前形势，深刻理解“危”、“机”并存的内涵。

中铝公司总经理熊维在不同场合多次强调，这次持续恶化的外部经济环境是落后生产力的“危”，是先进生产力的“机”；是企业传统发展方式的“危”，但同时又是企业加快转变经济发展方式的“机”。“化危可成机，失机可成危”。中铝公司只有加快转变经济发展方式，推进管理改革创新，发展质量才会越来越高、发展空间才会越来越大、发展道路才会越走越宽广。如果不加快改革，企业不仅谈不上活力、控制力、影响力，甚至连生命都会丧失掉，因此，管理改革创新刻不容缓！

中铝公司自2009年危机尚在深度蔓延之时就开启了全方位深度结构调整和战略转型，结构布局不断优化，战略转型成果初步显现，应对市场波动的主动权有了巨大的提升。随着国家一系列稳增长配套政策的出台，经济转型升级的力度不断加强，区域结构调整、优化产业布局步伐持续加快，中铝公司深刻认识到，公司将迎来向资源能源大省加快实施产业转移、引领行业转型升级的有利时机。我国对基础设施、结构调整项目的大力投入，也为有色金属战略性新兴材料的开发应用和进口替代创造了新的市场需求。

在科学研判外部环境的同时，中铝公司坚持两眼向内，通过加快实施产业结构调整步伐，持续提升管理水平，加大科技成果产业化应用，全面开展降本增效，提升企业市场竞争力，锻造抵御“寒冬”的体格。

按照完全成本战略的要求，中铝公司把开展降本增效作为应对当前挑战的基本手段和首要任务。公司将九大业务板块、各实体企业统筹安排，精心组织，狠抓落实，明确降本增效目标，挖掘一切潜力，止住“出血点、浪费点”，抓住“市场点、效益点”，量化考核方式和绩效措施，对业绩进行逐月分析、逐月讲评，激发干部员工降本增效的积极性和创造性，把降本增效专项行动方案确定的措施落到实处。中铝公司强调，把降本增效放到工作全局中考虑，找准降本增效的重点和着力点，使降本增效工作制度化、常态化。

经过艰苦卓绝的降本增效专项行动，2012年上半年，中铝公司仅铝、铜两个板块就取得了降本增效收益近十亿元，通过开展“双百亿”财务专项活动节省了大笔资金，科技成果转化不仅促进了降本增效，获得了显著的经济收益，更为降低电耗推动产业升级作出了重要贡献。

基础不牢，地动山摇。为提升抵御市场风险的能力，中铝公司从内部管理下真功夫，通过持续强化基础管理、深入开展运营转型，打造了国企管理提升活动的一个样板。

中铝广西分公司坐落在广西百色平果县，当地铝土矿储量达2.9亿吨，占全国保有量的17%，居全国首位，而且铝土矿品位较高，几乎可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。但是，这部分宝贵资源却是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远，运距越来越长。每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿的现象，严重影响了生产效率和产量。运营转型开始后，通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”

更重要的是，员工的效率意识得到了明显提升。以前通向矿山的路坏了，矿山部习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，“为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修？”随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出2.46万吨的新纪录。

矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个小小缩影。如在运营转型开始后，其下属热电厂把煤气发生炉入炉煤粒度从6 毫米降到5毫米，由于技术条件限制，当时国内还没有企业能够完成这一突破这1毫米的变化，看似不起眼，但每年却可降本约128 万元。

“不经历彻底的管理改革创新，企业就做不到实处，员工的状态和激情也不能持久。”熊维平说。中铝公司将科学的管理方法与“真正办企业，办真正企业”的理念融合，将“三老四严”的优良传统与现代信息技术相结合，从基础着手，固本强基、动员全体员工开展运营转型这场深刻而彻底的管理变革，在不增加额外投资的前提下，大力改善各工厂的运营指标，降低成本，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升了管理能力和水平，不仅使公司的完全成本显著降低，还获得了多达8亿元的中长期转型收益，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供了坚强的管理保障。

波谲云诡的全球经济危机给被视为“世界经济发动机”的经济带来了巨大的冲击。作为有色金属工业的龙头企业，中铝公司更实实在在地感受到了比2008年金融危机更为沉重的压力。

特别从去年8月份开始，受欧债危机持续恶化的影响，有色金属需求疲软，国际国内铝价持续走低，电解铝价格倒挂现象已持续近一年，不仅减掉了多数企业的利润，更是让全国电解铝行业再次出现大面积亏损。中铝公司旗下上市公司铝业半年业绩公告显示，时隔两年之后企业再度出现了亏损。

在有色金属行业里，铝的供需矛盾最为突出，由于供大于求，自去年第三季度以来，导致铝行业出现了全线亏损。面对严峻的挑战，中铝公司冷静分析当前形势，深刻理解“危”、“机”并存的内涵。

中铝公司总经理熊维在不同场合多次强调，这次持续恶化的外部经济环境是落后生产力的“危”，是先进生产力的“机”；是企业传统发展方式的“危”，但同时又是企业加快转变经济发展方式的“机”。“化危可成机，失机可成危”。中铝公司只有加快转变经济发展方式，推进管理改革创新，发展质量才会越来越高、发展空间才会越来越大、发展道路才会越走越宽广。如果不加快改革，企业不仅谈不上活力、控制力、影响力，甚至连生命都会丧失掉，因此，管理改革创新刻不容缓！

中铝公司自2009年危机尚在深度蔓延之时就开启了全方位深度结构调整和战略转型，结构布局不断优化，战略转型成果初步显现，应对市场波动的主动权有了巨大的提升。随着国家一系列稳增长配套政策的出台，经济转型升级的力度不断加强，区域结构调整、优化产业布局步伐持续加快，中铝公司深刻认识到，公司将迎来向资源能源大省加快实施产业转移、引领行业转型升级的有利时机。我国对基础设施、结构调整项目的大力投入，也为有色金属战略性新兴材料的开发应用和进口替代创造了新的市场需求。

在科学研判外部环境的同时，中铝公司坚持两眼向内，通过加快实施产业结构调整步伐，持续提升管理水平，加大科技成果产业化应用，全面开展降本增效，提升企业市场竞争力，锻造抵御“寒冬”的体格。

按照完全成本战略的要求，中铝公司把开展降本增效作为应对当前挑战的基本手段和首要任务。公司将九大业务板块、各实体企业统筹安排，精心组织，狠抓落实，明确降本增效目标，挖掘一切潜力，止住“出血点、浪费点”，抓住“市场点、效益点”，量化考核方式和绩效措施，对业绩进行逐月分析、逐月讲评，激发干部员工降本增效的积极性和创造性，把降本增效专项行动方案确定的措施落到实处。中铝公司强调，把降本增效放到工作全局中考虑，找准降本增效的重点和着力点，使降本增效工作制度化、常态化。

经过艰苦卓绝的降本增效专项行动，2012年上半年，中铝公司仅铝、铜两个板块就取得了降本增效收益近十亿元，通过开展“双百亿”财务专项活动节省了大笔资金，科技成果转化不仅促进了降本增效，获得了显著的经济收益，更为降低电耗推动产业升级作出了重要贡献。

基础不牢，地动山摇。为提升抵御市场风险的能力，中铝公司从内部管理下真功夫，通过持续强化基础管理、深入开展运营转型，打造了国企管理提升活动的一个样板。

中铝广西分公司坐落在广西百色平果县，当地铝土矿储量达2.9亿吨，占全国保有量的17%，居全国首位，而且铝土矿品位较高，几乎可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。但是，这部分宝贵资源却是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远，运距越来越长。每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿的现象，严重影响了生产效率和产量。运营转型开始后，通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”

更重要的是，员工的效率意识得到了明显提升。以前通向矿山的路坏了，矿山部习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，“为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修？”随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出2.46万吨的新纪录。

矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个小小缩影。如在运营转型开始后，其下属热电厂把煤气发生炉入炉煤粒度从6 毫米降到5毫米，由于技术条件限制，当时国内还没有企业能够完成这一突破这1毫米的变化，看似不起眼，但每年却可降本约128 万元。

“不经历彻底的管理改革创新，企业就做不到实处，员工的状态和激情也不能持久。”熊维平说。中铝公司将科学的管理方法与“真正办企业，办真正企业”的理念融合，将“三老四严”的优良传统与现代信息技术相结合，从基础着手，固本强基、动员全体员工开展运营转型这场深刻而彻底的管理变革，在不增加额外投资的前提下，大力改善各工厂的运营指标，降低成本，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升了管理能力和水平，不仅使公司的完全成本显著降低，还获得了多达8亿元的中长期转型收益，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供了坚强的管理保障。